Es difícil aprender a delegar puesto que existe una situación particular respecto a ello. La problemática que tiene dos perspectivas que no son tan consideradas. Los jefes o directivos, suelen tener el constante cuestionamiento, ¿delego o mejor lo hago yo? Por otro lado, los empleados callan la desconfianza que sienten por no ser tenidos en cuenta en desempeños importantes. Pero, ¿los directivos saben realmente delegar?
Para ser un buen líder se requiere dominar el arte de delegar. No hacerlo, pone al líder en límite de enfermedad, limita la visión estratégica y afecta negativamente la productividad, la moral, la confianza, la iniciativa y participación en su equipo.
¿Por qué es un desafío para los líderes aprender a delegar?
Existen muchas razones por las que un líder suele dudar en delegar y todas se relacionan con el hecho de perder el control. Los líderes acostumbrados a tener todo bajo control, terminan viendo la delegación como un gran riesgo, visión equívoca.
Perder el control trae consigo diferentes miedos que ponen en duda la idea de tan siquiera delegarle autoridad al colaborador de confianza. ¿Si lo hace mal?, ¿será que le queda grande la tarea?, ¿será que sí lo hace como yo lo hago?, ¿y si me hace quedar mal?, son las dudas más comunes. Infortunadamente, lo normal es pensar primero en lo que me pase a mí, antes de entender lo que realmente son capaces los demás.
Otros de los elementos más marcados para desistir en delegar, corresponde a quedar desinformado respecto a situaciones vitales del proceso, del área, o de la empresa. Todo líder en su función principal, tomar decisiones, necesita de la mayor información posible. Delegar puede representar perder esa información o no tenerla de primera mano. Sí, completa desconfianza, cosa de jefes. Desde ya es importante entender que si ejecuta bien la tarea de aprender a delegar, recibirá toda la información necesaria, siempre y cuando haya creado un buen canal de comunicación.
Está bien tener control pero no lo es tanto cuando se cae en el excesivo control que obliga a fijarse en el más mínimo detalle. Cada vez más en las empresas, se ve cómo incrementan las tareas y crecen las responsabilidades que un jefe debe cumplir. La situación empeora con la competencia que se genera al querer conseguir un puesto más arriba. Así es, todo es por más poder, naturaleza humana.
¿Cuáles son las consecuencias de no saber delegar?
Podemos ver las cosas desde las consecuencias para el área de la cual el líder es responsable y desde la del líder como persona. Empecemos con la del sujeto, ese individuo que algunos ven como un “dios”, pero que no es más que otro sistema humano con las comunes vulnerabilidades.
Consecuencias para el líder como persona.
Desde hace ya más de 15 años, la OMS (Organización Mundial de la Salud), ha estado en el constante interés de hacer entender a las personas, la importancia de reducir actividades que generan estrés laboral. Según lo menciona la misma organización, en un documento llamado La organización del trabajo y el estrés, el problema de estrés puede generar, en etapas graves, hasta trastornos psiquiátricos. No es para más, estar pendiente de todo y querer controlarlo todo, “enloquece”.
Cualquiera dirá: «Pero es el tiempo de trabajo, las 8 horas diarias normales de cualquiera». Bien, empecemos a analizar algunos comportamientos de los jefes controladores, aquellos que no han aprendido a delegar:
- Su sistema de alimentación está fuera de lo normal. Cuando comen, lo hacen a deshoras o lo hacen mientras trabajan. Tanto es el quehacer de los que no delegan que no tienen el tiempo suficiente para alimentarse tranquilamente. Muchas veces no sólo comen a deshoras, sino que además comen lo primero que encuentren cerca.
- No son prestos a las pausas activas, «eso es perder el tiempo», y siempre hay algo pendiente por enviar o por revisar.
- Horarios de trabajo. Otro elemento sin definir, simplemente se trabaja y ya. Se tiene que estar en la oficina temprano y no se sabe a qué hora se sale. El cuerpo necesita descanso, la mente también, si esta última colapsa, ¿quién va a tomar las decisiones? En una empresa, el personal que sale se reemplaza, es simplemente un negocio. Y ni hablar del tiempo con su familia, que también resulta algo sacrificado.
- Ejercicio o deporte. Tal vez exista, cada fin de semana y que no sea mucho porque «dolerá mañana».
- Y si a los anteriores le mezclamos costumbres inapropiadas como el cigarrillo o el escocés de 18 años, después de la jornada, obtenemos un cóctel brutal.
Consecuencias para el proceso, el área y el equipo de trabajo
La empresa necesita de líderes que visionen, que tengan la capacidad de emprender proyectos que alimenten la empresa, que sepan diseñar. Cuando se habla de diseñar, el líder debe comprender su empresa y su entorno, y así poder proponer diversas estrategias que mejoren los procesos. Para diseñar es indispensable tener tiempo que permita tal tarea. Sí, pensar y diseñar estrategias también toma tiempo.
Está bien que un jefe quiera planificar, verificar y actuar, eso es indispensable en cualquier proceso pero también querer estar en el hacer, es algo costoso para la empresa. El líder debe encargarse de todo el proceso de diseño de los planes de acción de su área o de toda la empresa, según sea el caso. Para ello se necesita de personal capacitado, con experiencia, y por eso es que se paga un «buen sueldo». Si un líder, en vez de pensar y diseñar, se dedica a ejecutar, a hacer, tanto este como todo su equipo terminarán de bomberos de la empresa, apagando incendios. Serían un equipo reactivo, más que productivo, haciendo cosas de acuerdo a lo que vaya pasando y no acorde a una carta de navegación.
Es normal pagar un alto sueldo por un líder que piensa y diseña pero no por alguien que termina haciendo lo que puede hacer otro con un sueldo inferior. Generalmente los colaboradores tienen un ingreso salarial muy por debajo que los de sus jefes y por tal, es mejor ponerlos a ejecutar el plan y que el líder controle lo que diseñó. El líder está para guiar, para indicar, para demostrar cómo se hace, pero no para que se quede a hacer. Que sean los demás los que hagan y que el líder diseñe y controle.
Hay proyectos que no requieren que el líder sea quien los diseñe, por lo sencillos que resultan, los colaboradores también pueden ayudar en la tarea. Eso invita a que estos últimos dejen de ser máquinas de trabajo y pasen a ser trabajadores proactivos que aporten. Importante es recordar el dicho que reza: «No me traiga problemas, tráigame soluciones». Las soluciones se deben diseñar y al igual que pequeños proyectos, los colaboradores lo pueden hacer. Vamos viendo la importancia de aprender a delegar.
No delegarle responsabilidad o algo de poder a los suyos, puede hacer que estos tengan un empleo rutinario, y que se desmotiven en la ejecución de sus actividades. La rutina trae climas laborales insoportables y deteriora la comunicación asertiva, la confianza y la productividad.
¿Cómo aprender a delegar?
Para aprender a delegar efectivamente, en Revista La Gestión recomendamos seguir los siguientes pasos para cubrir todos los flancos de esos miedos que se mencionaron anteriormente:
Determine qué puede delegar
Para esto, es relevante definir qué actividades o proyectos tiene pendientes, saber priorizarlos y clasificarlos por dificultad. Defina la prioridad de los pendientes y su impacto en todo el proceso. Una matriz tipo semáforo será muy útil en este paso. Indispensable es también, identificar los recursos necesarios a manejar en cada uno de los proyectos pendientes que tiene en la agenda.
Existirán proyectos con poca complejidad y tal vez no tan urgentes, siendo estos, aquellos que puede listar para delegar. Sea sincero consigo mismo y haga bien la tarea.
Cuantifique lo que cuesta no delegar
Recordemos que todo en la organización se debe cuantificar en dinero, todo es dinero. Su tiempo, el tiempo de los colaboradores, el costo de no cumplir con la meta, el de los recursos invertidos en metas incumplidas, los beneficios perdidos de las metas no cumplidas, entre otros.
Determine cuáles serían los posibles colaboradores candidatos para delegarle el proyecto o la responsabilidad determinada.
Cuantifique el tiempo que les tomaría a sus colaboradores candidatos en ejecutar lo delegado. Desde la perspectiva tiempo y la perspectiva dinero, haga la comparación entre los colaboradores candidatos y usted, líder.
Seleccione al responsable
Para aprender a delegar es importante reconocer las cualidades de cada uno de sus colaboradores. Básese en los resultados que han demostrado, mismos datos que estén cuantificados y graficados, preferiblemente. Tiempo, compromiso, productividad, conocimiento, experiencia y confianza, son algunas de las variables a considerar al momento de analizar a sus colaboradores.
Debe ser claro y justo, sin preferencias, sólo datos. Recuerde que se trata del cumplimiento de su área, de su empresa, y lo que se necesitan son resultados. Además va demostrarse transparente ante sus empleados, puesto que al justificar el proceso que llevó a cabo, ellos podrán ver sus progresos, sus logros y el porqué de sus asignaciones. Tenga mucho cuidado con el manejo de la información de sus colaboradores con ellos mismos, no dé pie a malos entendidos, a “disgustos”.
Por otro lado tiene la alternativa del «freelance», del «outsourcing», de ese trabajador independiente. Esto puede servir en ciertos casos, la cuestión en esta opción es que parte de la información la estarán manejando terceros.
Aprender a delegar es aprender a enseñar
Una vez seleccionada la actividad a delegar, los recursos y el responsable, se deben dar las instrucciones. Dé a conocer los pormenores y todo lo que necesita saber el responsable de la actividad. Sea claro y aplique un tiempo justo para ello. Explique por qué necesita hacerse, cómo debe hacerse y con todo lo que implica, pros y contras.
Haga seguimiento a lo que sus empleados están haciendo pero no caiga en el micro-administrar. Por lo mismo, es relevante la gestión de tiempos y análisis de información recopilada y procesada que le brinde el responsable de la actividad o proyecto. Con esto se puede dar cuenta qué se debe corregir en su colaborador para que mejore su productividad.
Debe establecer los canales de comunicación bidireccional que se manejarán para el envío de la información y que los mismos sirvan de evidencia en el proyecto. Déjele claro a su colaborador que ahora usted, como líder, es su asesor, su consejero y a su vez desempeñe esa función. En otras palabras, deje puerta abierta a sus colaboradores para tener una comunicación de calidad. Hágalo para que obtenga, por parte de su colaborador, la información detallada de lo realizado en el proyecto que le delegado.
Establezca tiempos
Sea claro con los responsables al establecer los tiempos en los que deben cumplir con su proyecto, pero, por favor, no caiga en el micro-administrar.
Puede apoyarse con cronogramas (Diagrama de Gantt) que sean públicos y de fácil lectura. Dentro de los tiempos de entrega, deben existir entregas de progresos de las actividades, alcances, entre otros. Además establezca indicadores.
Los tiempos de entrega deben ser acordados. Cada uno de los responsables debe saber cuánto tiempo le toma cumplir con su responsabilidad. Usted también debe ser claro en qué tiempo se necesita terminado lo delegado.
Deje también claro cuál será el método a utilizar para entregar los resultados. Recuerde, que todo sea por escrito aunque no sea impreso.
Aprender a delegar parece una ardua tarea pero definitivamente es algo indispensable para dinamizar tiempos y productividad. Con esto puede hacer más efectivo el cumplimiento de las metas de las cuales usted y su área son responsables.
Si su caso no es el de líder sino el de colaborador, entonces es relevante que entienda su función, su responsabilidad. Además, con esto, puede obtener la oportunidad de hacer las cosas más a su forma y por qué no, de encontrar métodos más efectivos. En otras palabras, tiene la oportunidad de lucirse con lo que le deleguen.
Fotografía por: Johanna Buguet
